【编者按】日前，中国宝武党委书记、董事长陈德荣指出，国际化发展是宝武未来最重要的工作领域，是宝武践行国家“一带一路”倡议、承担央企使命的责任所在。宝武资源作为中国宝武的一级子公司，在国际化发展方面已经布局并取得成效。财务管理是企业实现国际化战略布局的重要支撑，本刊特约了原宝钢资源（国际）、宝钢资源副总裁、董事会秘书兼经营财务部总经理刘慈玲女士详细介绍宝武资源在国际化财务管理方面做出的探索及实践。

作者|刘慈玲 山钢集团总经理助理

刘慈玲，受中国宝武委派在山钢集团挂职任总经理助理，曾任宝钢资源（国际）、宝钢资源副总裁、董事会秘书兼经营财务部总经理。

宝武资源有限公司（简称宝武资源或公司）成立于2006年7月，是中国宝武钢铁集团有限公司（简称中国宝武或集团公司）旗下的一级子公司。宝武资源战略定位为矿产资源供应链公司，是中国宝武境内外矿产资源整合唯一平台，为钢铁生态圈用户提供矿产资源全供应链一体化综合解决方案。当前，宝武资源已成为中国宝武范围内多元板块中首家“资产近千亿、营收超千亿、利润争百亿”的子公司。本文立足宝武资源的国际化业务，深入剖析其财务管理面临的难点及对策，并展望未来挑战及重点提升方向，供读者参考。

一、国际化业务发展历程

宝武资源的国际化业务拓展和海外布局的探索始于2010年，在全球铁矿石、煤炭、合金矿的资源富集地积极开展国际化投资经营，促进互利共赢，服务集团整体战略目标实现，推动高质量发展。

2010年，成立宝钢资源（国际）有限公司（简称资源国际），开始境内外双总部运作模式。同年，相继在南非和印尼两国成立子公司，分别进行锰、铬合金矿产的风险勘探以及红土镍矿的合作开发。2012年，在新加坡成立子公司，定位为东南亚区域的大宗商品贸易平台。公司为了加强海外资源保障体系建设，积极推进海外铁矿石和煤炭项目寻源，于2014年完成对澳大利亚上市公司阿奎拉公司的要约收购，正式进军澳洲铁矿、煤炭资源的投资开发。

二、国际化财务管理实践的四大难点及对策

伴随着宝武资源国际经济合作和国际化业务的探索和发展，国际业务收入、利润贡献和资产占比逐年提升，公司国际化财务管理方面也进行了诸多变革和有益尝试，比如管控模式的调整、管理流程的再造、信息化系统的迭代升级以及财务团队的打造。

这些变革旨在解决公司国际化进程中财务管理面临的四大难点：一是如何构建高效的境内外财务管控模式？二是财务信息化系统如何进行境内外一体化设计？三是境外重大资金风险如何有效管控？四是如何打造适应国际化发展需要的财务团队？

（一）构建高效的境内外财务管控模式

经过几年的探索实践和逐步完善，宝武资源形成了以“境内外联动、板块内协同、区域化统筹”为特色的财务管控模式，并在积极探索“纵向职能贯通、横向业财协同”的境内外一体化财务运行模式。

公司现有“平台与贸易”“物流航运”“境内矿山”和“海外矿山”四大核心业务板块中的“平台与贸易”和“物流航运”两个业务板块内既包括总部贸易或航运部门，也有境内外子公司。公司总部财务团队向总部贸易或航运部门派出板块财务经理，向境内外子公司派出财务负责人，业务板块内的财务管理工作由板块财务经理作为“总协调人”，起到业务部门、财务四大专业组、子公司间沟通协调的“桥梁”作用，确保板块内财务管理高效协同，详见图1。

图1 宝武资源财务管理架构

（二）推进境内外一体化的财务信息系统

中国宝武以标准统一的财务系统覆盖为抓手，快速实现业务标准化、规范化，实现统一语言、统一平台，统一流程，推进全集团业务和流程的标准规范。集团公司已经实现标准财务系统向海外公司的全层级覆盖，实施穿透式监督。境内外一体化的财务信息化系统具备以下四方面特点，详见图2。

图2 财务业务一体化系统

宝武资源结合财务管控模式及现阶段专业化整合公司主要以托管为主等特点，推进管理报表系统建设，目标实现分业态单体管理报表线上编制和合并管理报表线上编制，用于支持公司内部各板块各系统对于管理口径报表数据查询及可视化需求，为公司通过财务数据分析，更好地赋能业务、支持管理、辅助经营和支撑决策。

（三）实现境外重大资金风险有效管控

第一，境外美元资金通过搭建资金池先行实现集中管理。随着公司全球化布局，下属境外子公司日渐增多，资金分散管理容易造成资金沉淀，且不同国家、不同公司间资金余缺情况、融资能力和资金收益水平各不相同。为了进一步加强资金有效运用、提高资金富余单位资金收益、降低资金需求单位融资成本并有效防范资金风险，经集团公司批准，资源国际在香港建立了境外资金集中管理平台。详见图3。

图3 境外账户归集平台

第二，最终实现“跨区域、双联动、一体化”资金集中管理目标。

图4 境内外资金管理平台

依托上海和香港两大国际金融中心，进一步抢占资金价格洼地，通过跨境资金流将境内和境外两个资金平台进行连接，统筹全口径资金收支，有序调剂和盘活资金，优化本外币融资结构，发挥规模效益，实现“跨区域、双联动、一体化”的资金集中管理目标。

（四）打造适应国际化发展需要的财务团队

俗话说：“三流财务出数据，二流财务做分析，一流财务提供解决方案”。随着公司国际化布局加快，公司业务模式和盈利模式不断推陈出新、重大海外投资项目增多以及资本运作项目增加等因素对财务人员提出更高要求，需要财务团队克服新冠疫情的影响、应对日益加剧的宏观环境变化和钢铁行业波动风险、直面结构性缺员和跨文化背景差异等困难，全力打造一支“两高三化四型”的财务队伍服务于公司产业化和国际化发展。

“两高”是高素质、高效率，“三化”是专业化、国际化、智慧化，“四型”是价值创造型、决策支撑型、业务伙伴型和风险监控型。“两高三化四型”财务团队的打造主要依托三大工程来实现：

1.人才工程

公司一直注重高端财务人才的引进和青年员工人才培养规划的实施，并准备对境外财务人员启动后备库计划

2.效率工程。公司正在策划设立海外区域财务总监的方案，旨在通过统筹管理区域内的财务工作进一步提升区域内的协同和效率。

3..激励工程

任何优秀团队的打造均离不开公平、适配的激励政策。公司对于境外财务人员采用提前考察、统筹委派、集中管理、合理考核和客观评价。公司也正在尝试打通属地优秀员工的职业上升通道，不局限于技术业务岗位的“天花板”，也可以向管理岗位进行输送，在结合员工个人意愿的前提下也可以进行跨区域调配。

三、未来国际化财务管理面临的挑战

为保障中国宝武高质量发展对矿产资源的需求，宝武资源进一步明确了未来国际化发展战略：通过海外核心项目开发、低碳冶金炉料产业的布局、海外贸易网络的构建和国际航运能力的拓展，建设宝武大原料保障和服务体系的国际化板块。为了助推公司国际化战略的落实落地，宝武资源未来国际化财务管理中要持续提升海外资金综合管理能力并积极探索海外财务共享中心建设。

1.持续提升海外资金综合管理能力

由于与铁矿石、煤炭的供应商采购定价币种为美元，公司每年资源进口均会承担外汇风险敞口。近年来，对贸易结算外汇风险敞口的管理一直是资金风险管理的重中之重，公司秉承“财务中性”的管理理念，每年年末制定次年外汇管理策略，报经董事会批准同意后严格实施，每月进行外汇风险敞口的跟踪管理，确保敞口比例控制在限额范围之内，并按月将外汇风险损益（汇兑损益、公允价值变动损益与投资收益之和）计入公司会计报表中。

未来资金全球化流动的过程中，还需要继续探索以“套期保值”为核心目的的金融衍生产品在财务管理上的有效运用，以及多国家、多币种的资产负债外汇风险管理。同时，随着海外项目的投资开发，矿山项目投资强度和资金需求量日益增长，如何实现全球金融资源的共享，跨境跨区域流动性的保障，也是未来面临的挑战之一。

2.积极探索海外财务共享中心的建设

中国宝武按照“横向到边、纵向到底”的原则，推进境内财务共享业务在集团范围内的全覆盖。通过推进财务共享业务机构整合、统一财务共享运行模式、制定专业化标准和操作流程、强化数字化技术手段等举措，最大程度地进行资源优化配置，挖掘规模和协同效应，实现极致低成本和高效率，提升整体共享服务能力。

下一步可以借鉴境内财务共享业务成熟的运行体系，开展境外财务核算、财务结算以及资金管理的调研，基于云模式搭建共享服务平台，探索设立海外财务共享中心，合理评估财务共享业务向境外延伸覆盖的可行性，以便持续提升财务管控水平。

来源| 摘自《冶金财会》2022年10月刊，原文编辑 李凌

编辑| 林娥

投稿邮箱| yjckbjb@126.com

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